1.电力行业建立管理体系概况

    1.1  自1995年开始，电力设计、施工、修造等企业先后开展“贯标”，到目前施工、设计企业陆续建立质量/环境/职业健康安全整合型管理体系；

    1.2  发供电企业虽然从1998年才开始起步，但起点高，多数企业按国际通用标准建立质量/环境/职业健康安全整合 管理体系，在全国各行业处于领先地位；

    1.3  截止2004年底，为适应电力体体制改革需发供电企业已普遍开展建立整合型管理体系活动, 仅通过第三方认证的已达466家。

2.发供电企业的整合型管理体系

    2.1  发供电企业建立整合型管理体系的必要性和可能性

    企业性质：国民经济发展能源基础产业；

    生产属性：电力安全的政治性、社会性要求；安全、可靠、连续稳定供电的要求；环境保护，预防污染的社会责任要求；

    管理基础：长期以来形成的严格、有效、科学的现代化大生产管理系统，特别是形成了一套完整的电力安全生产管理体制；

    标准适用：质量、职业健康安全和环境管理国际通用标准，涵盖电力生产基本内容和过程控制管理特点,为建立整合体系提供了依据；

    改革需要：借鉴国际现代管理经验，建立现代企业制度，实现管理变革,提升企业管理水平,是构建电力市场体制，实现“厂网分开，竞价上网”的需要。  

    2.2  目前发供电企业在传统管理体系基础上，结合本企业特点按国际通用标准建立的管理体系，主要有以下几种类型：

    1) 质量管理体系（QMS）—符合ISO9001标准  （贯标初期的发、 供电企业）；

    2) 职业健康安全管理体系（OHSMS）—符合GB/T28001标准  （部分水电厂）；

    3) 整合的环境/职业健康安全管理体系（EMS/OHSMS）—符合ISO14001 / GB/T28001 标准（部分火电厂和水电厂）；

    4) 整合的质量/环境/职业健康安全管理体系（QMS/EMS/OHSMS）—符合 ISO9001 / ISO14001 / GB/T28001标准（发供电企业）；

    5) NOSA/环境管理体系（NOSA/EMS）—符合NOSA/ISO14001标准（部分发电厂）；

    6) NOSA/“三标”管理体系（NOSA/QEO）—符合NOSA / ISO9001 / ISO14001 / GB/T28001标准 （少数发电厂）。

    2.3  目前国内整合型管理体系基本做法是以QMS为基础，展开4个基本过程，分别插入EMS/OHSMS标准要求，与国际通行做法不一致，存在不同标准要素间关系不协调，控制活动重复，而形成“两张皮”等问题。

    2.4  NOSA评价标准——南非国家标准，起源于上世纪50年代该国的矿山管理，属星级评价方法，将72个要素分解为3000多个评价细则，较便于直观操作和评价，涉及安健环管理，属较低水平管理评价体系。该标准不是管理体系标准，欧美国家不采用，我国也未予认可。适用于管理素质较低的企业，主要在南美国家、香港等地区采用。

    2.5  国网公司的企业管理体系(SHEQ)标准，是由“三标”要求加电力安全生产管理内容构成。在应用该标准时，要注意处理好：

    1) 电力安全生产管理18项内容与职业健康安全管理体系（OHSMS）要求的关系；

    2) 电力生产安全性评价与GB/T28001标准中 4.3.1 “危险源辨识，风险评价和风险控制的策划”的关系；

3.发供电企业整合型管理体系的成效与问题

    3.1  绝大部分发供电企业在建立并保持整合型管理体系后，取得明显实效，主要表现在：

    1) 巩固了“创一流”、“双达标”成果，企业形象有明显改善；

    2) 目标的分解、实施、检查、考核结合原有管理形成机制；

    3) 部门、岗位职责、权限及其间接口关系明确、理顺；

    4) 生产和管理过程控制规范化，记录化，确保可控、在控，并可追溯考核；过程方法、闭环管理和持续改进已成为管理的基本方法和思路

    5) 完善和理顺了企业标准体系,通过体系的运行保证了企业“三大标准”的贯彻落实；

    6) 逐步形成事故预防和改进激励机制，安全生产和环境绩效水平明显提高，为取得卓越绩效打好基础；

    7) 生产、工作环境改善，员工健康、安全得到保障，增加企业凝聚力；

    8) 很多企业思想政治工作和厂务公开也列为管理体系重要内容，丰富和完善了企业文化。

    3.2  少数企业在建立管理体系方面存在的问题：

    3.2.1  高层领导未真正重视

      1)搞“运动式”，“急功近利”倾向，追求表面业绩，过于看重“认证证书”作用；

      2)获证后，持续改进动力不足，不能按期接受监督；

      3)领导更换后，不能“继承、发展、创新”，甚至走回头路或“标新立异”；

    3.2.2  “两张皮”现象

      1)传统管理方式与管理体系不相容，两种方式并存；

      2)管理体系运行与生产管理实际脱节情况未改善，应付检查；

      3)不同体系间的运行不容合，记录繁琐，给基层执行部门增加负担；

      4)管理体系文件与企业标准体系关系不明确，另搞一套；

      5)上级集团公司不重视、不支持，上下管理接口不衔接；

      6)不能正确选择咨询/认证机构，搞所谓认证“招标”，以“公关能力”和“低价格”作为中标条件，选择了专业性差服务敷衍的咨询/认证机构，造成咨询/认证效果差；“先天不足”而流于形式。

    3.3.3 体系自我改进和完善机制不健全，缺乏内外部推动力，导致管理体系对提高企业管理和效益水平无明显效果。

4.提高整合管理体系有效性的途径

    4.1 提高企业各级领导，特别是高层领导的现代化管理意识是确保体系有效性的关键

    1) 应端正“贯标”目的，把建设完善的企业管理体系，作为推动企业长期发展的战略目标，并且 坚持不懈地亲自策划、参与、推动；

    2) 学会运用绩效标杆管理方法，了解管理体系的成熟度和评审企业自身管理弱势和风险，评价其影响，并不断寻求改进的机会，找出增强管理能力的做法，追求卓越绩效；

    3) 正确的理解和履行自己的职责和承诺，动员全体员工积极参与管理体系的运行和改进；

    4) 充分配置资源确保体系持续改进，处理好“继承、发展和创新”的关系，不要“急功近利”，要充分认识夯实管理基础，建立长效机制的重要性；

    5) 争取上级集团公司的理解和支持，不断完善和健全整合管理体系，使其真正起到能满足各种管理要求的基础作用；

    6) 我国目前开始推行的职业经理人认证工作，将会强化企业领导人的现代管理意识。

    4.2   做好与管理实际的结合是提高体系有效性的基本方法：

    电力企业的“贯标”就是将现有行之有效的经验管理模式，按国际通用标准要求加以规范化、标准化的过程/活动；以技术标准为主体和由管理标准和工作标准为支撑构成的企业标准体系是企业管理的基础，其涵盖了企业管理体系的全部内容。而企业的管理标准和工作标准构成了管理体系文件的基本内容，管理体系文件是对技术标准的补充。所以说，企业标准体系是建立整合型管理体系的基础，而企业标准体系只能通过管理体系的运行去理顺和实施。它们之间的关系如同基础和上层建筑之间的关系，是统一的、相互依存的关系，不能割裂和对立（如图）。

    认真研究现有的管理方式与标准要求之间关系，特别是电力安全生产管理内容与GB/T28001-2001标准要求的关系，是至关重要的。GB/T28001标准要求的范围完全可覆盖我国电力安全生产的要求，列出其间的对照关系，并将两种过程/活动结合贯彻实施，是一种切实可行的结合方法。

    4.3  建立以过程为基础的整合型管理体系是提高体系有效性的新思路

    国外建立整合管理体系IMS（Integrated Management System）的基于过程的思路与我国目前以QMS为基础加入EMS和OHSMS要求做法不同，其框架分为六个部分：

 
    基于过程的整合管理体系（IMS）的优点：

    1)所有管理体系容合在同一结构中，目标一致；

    2)体系运作比单个体系更有效，在同一过程/活动中可满足不同体系标准要求；

    3)引入风险管理机制

    4)能判断出组织最优先考虑的所有需求，包括质量/职业健康安全/环境管理等；

    5)在所有业务活动中，可权衡不同体系要求，更可能选择最优方案；为管理决策提供依据，从而降低管理成本。

    6)避免重复的工作（如人力、会议、软件、文件、审核等），减小企业负担；

    7)可提高运作效率，构成业绩动态改进机制ISO9000 + ISO14000 + OHSMS18000 = IMS  Benchmark（标杆管理) GHGEV（温室气体排放控制认证），实现业绩改进；鉴于以上情况，编制一部规范和统一的电力行业整合型管理体系标准已势在必行经国家发改委批准并以发改办工业[2004]1951号文下达了编制电力行业管理标准《电力安全生产健康环境管理体系  指南》，由我中心作为主要起草单位，要求2005年内编制完成；我们的编制原则如下：

    1)采用统一的通用的整合管理体系模式；

    2)以电力生产和管理基本过程为基础，容合多种管理体系标准要求；

    3)以企业“三大标准”体系作为整合管理体系基础；

    4)与国际通行做法衔接，结合我国国情和当前的一些做法；

    5)标准为指南性质，提出建立整合管理体系的规范要求，使其更具有通用性。

    建议的标准框架如下管理体系

    1  方针

    2  策划

    过程和风险因素辨识

    风险评价

    目标和指标

    资源需求

    结构、职责和权限

    运行控制的策划

    应急准备

3  实施和运行

    运行控制

    资源管理

    其他资源管理

    文件及其控制（文件要求，IMS管理手册，文件控制，记录控制）

    信息交流

    与供方和合同方关系

4  业绩评价和改进

    总则

    监视和测量

    不合格的分析和处置

    管理体系审核

    纠正措施

    持续改进

5  管理评审

    总则

    评审输入

    评审输出

4.4  借鉴国内外先进做法，结合我国电力管理实际，加强行业内经验交流与沟通，讲求实效，不图花架子，共同促进提高。

    1) 适时组织行业内经验交流活动；

    2) 推介、学习有效的管理体系模式；

    3) 开展正确宣传导向，防止非专业的商业化的咨询/认证；

    4) 出版相关刊物，沟通信息，提供研讨编坛等。

4.5  推荐具有专业能力咨询/认证机构，提倡“增值服务”，确保咨询/认证有效性

    1) 正确认识体系咨询/认证的作用，正确、适宜地借助外力推动体系的建立、保持和改进；

    2) 正确选择具有专业能力的咨询/认证机构，是保证建立有效管理体系的前提；

    3) 防止“招标”中的某些偏差和某些“误导”行为；

    4) 衡量认证的有效性，不在于是否获证，而在于审核专业能力是否充分、适宜，审核是否到位，能否达到“增值服务”目的；

    5) 如果体系运行存在有效性差等问题，可以通过自我改进机制去纠正和完善，多从内部分析寻找原因，采取对策，加强整改，而不能归咎于标准以及认证和认证机构；结合目前，电网/发电集团、公司的体制情况，可考虑把第二方与第三方审核结合进行，以减少企业负担和认证风险。

4.6  鼓励企业采用卓越绩效评价准则，树立优秀管理（标杆管理）模式，建立提高体系有效性和效率的激励机制目前，国外（BSI）提出的管理体系发展阶段。如下图，可供我们参考：

    在已认证的企业中，推行《卓越绩效评价准则》GB/T 19580-2004标准，树立优秀管理模式（参照英BSI），建立提高体系有效性的激励机制，如下图示。

5  结语

    本文建议应在电力行业全面推行建立整合管理体系的活动，这是提高电力企业管理水平有效性的重要途径：

    5.1  提高各级领导，特别是高层领导的现代化的科学的管理意识，是确保体系有效性的关键；

    5.2  编制以过程为基础的适合我国电力企业管理特点的整合管理体系标准，是规范和提高电力企业管理体系有效性的新思路和做法；

    5.3  加强行业内经验交流与沟通，借鉴先进、有效做法，共同促进提高；

    5.4  推荐具有专业能力的咨询/认证机构，提倡“增值服务”，确保咨询/认证的 有效性；

    5.5  鼓励企业在建立完善的整合管理体系基础上采用卓越绩效评价准则，树立优秀管理（标杆管理）模式，建立提高管理体系有效性和效率的激励机制。