随着市场竞争的加剧，许多建筑施工企业不得不在全国各地（大型施工企业甚至在世界各地）承揽工程，从而造成管理地域的跨度加大，随着项目数量增多，管理幅度也在加大。由企业直接插手项目管理的传统模式，已经不能适应形势发展的需要。加大项目部的管理自主权，推行模块化管理，提升项目分类管理能力，对建筑施工企业至关重要。而推行项目管理标准化，是提高项目管理水平切实可行的方法。

1  项目管理标准化

    项目管理标准化是把项目管理中的成功经验和做法，通过制定成标准并付诸实施，实现从人为管理到制度管理的转化。
   
    项目管理标准化的内容，包括项目部的外部展示和内部管理，而内部管理又包括项目管理结构设计、人力资源管理、技术管理、供应管理、信息管理。质量管理、安全管理、成本管理、风险管理、后勤保障、财务管理等专业管理。

    项目管理标准化的作用表现在以下方面：

   （1）把成功经验制定成标准，可以提升和规范企业的管理经验；

   （2）成功经验为所有项目部采用，可实现资源共享；

   （3）项目部的管理设计、制度设计等形成统一模式后，每个项目无需另外设计；一些项目设计形成的产品，可以在下一个项目部继续使用，增加了周转次数，节约了管理设计和投入成本；

   （4）专业管理标准化，使低水平项目必须向高水平项目看齐，进一步强化专业管理；

   （5）企业管理在一个预先设计好的模式下运行，只要实施得力，就可以大大减少企业风险；

   （6）企业对项目部的监督和考核实现了制度化和数据化，可以避免考核的随意性，并能够更有效地掌握项目的管理动态。

2  项目管理标准化的前期工作

2.1  回总结经验

   项目管理经验分类：

   （1）从规模上分，有对大型项目的管理经验、对中小型项目的管理经验；

   （2）从地域上分，有不同地区各具特色的项目管理经验；

   （3）从专业上分，有铁路工程、公路工程、房屋建筑工程、市政工程、轨道交通工程、长大隧道工程等施工项目的专业管理经验；

   （4）从管理形式上分，有自揽工程项目和合作（联营体）项目的管理经验……

    通过对项目管理经验的总结，把成功经验变力量化的管理标准，并有效地付诸实施和应用于检查考核中。

2.2  吸取项目管理中的教训

    针对以往出现的事故或教训，经过分析后制定出相应的预防或纠正措施并加以实施，把项目的潜在风险降到最低，同时将这些措施作为管理标准化内容的一部分。

2.3  归类和分析

    以效益性、合法性、可控性、可操作性、适应性、可考核性等为主要指标，通过对经验和教训的总结分析，整理出一套适合所有项目部的，从项目部组建、项目部管理制度、项目部岗位工作标准，到项目部的运作和实施的全套管理标准。

3  项目管理标准化总体策划

    建筑施工企业由于项目过大，管理容易失控，而专业过多，更不利于专业管理，因此，为了保证管理的最佳效益，必须将项目划分成若干个适度规模的项目模块，实施模块管理。

    在项目模块管理中，把管理方式、管理制度、人员配备、作业标准等都以文件化形式固定下来，使模块能够实现独立作战的功能。任何项目部都可以分解为一个项目模块或多个项目模块，以项目模块标准化管理为基点，实现所有项目管理的标准化。

    在项目模块的下一层次，可以设计相应的模块单元，在模块单元的下一层次，还可以分为子单元等，对单元和子单元同样实施管理标准化。

    有多种专业的综合性工程项目，要求多种专业协同作战，可以选择不同专业的项目模块加入；在项目管理地域幅度较大的情况下，可划分为A地段工程模块、B地段工程模块，等等。这种管理模式与连锁店企业有相通之处，也和部队多兵种协同作战异曲同工。

4  项目模块中的单元功能设计

    项目模块中的各个单元设计是项目管理标准化的核心内容。

4.1  人力资源管理单元

4.1.l  总体岗位设计

    为了完成项目模块的总体功能，必须设计若干个子功能，而对每个子功能有什么要求，需要什么样的能力，哪些功能可以合并，哪些功能必须分离，如果要完成所有功能需要设计几个岗位，每个岗位所担负的职责是什么，对岗位人员的素质北力、教育、经验等方面的要求，工作量，拟给予的薪酬，各岗位之间的关系，必须事先予以充分考虑。而通过总体岗位设计，可以保证项目在策划岗位、选人、用人L达到很好的可控水平，这是系统管理与抽屉式管理的融合。

4.1.2  岗位职责、工作标准

    岗位功能的设计结果，实质上就规定了岗位职责，即该岗位要做什么，要达到什么效果。为了实现这个岗位的功能，必须具备什么样的人力资源、管理资源、财务资源、信息资源等，明确后就是岗位的权限内容。

    同理，当岗位功能没有实现时，该岗位应受到何种处罚，明确后就是岗位的责任。

    为了实现岗位的功能，员工应该做什么样的工作，工作要做到怎样的程度，以什么标准为合格或优良，这些固定下来后，就成为员工的工作标准。

4.1.3  考核和激励机制

    工作标准应尽可能量化，以便于检查、监督和考核。此外，必须规定：一个岗位在做出什么样的贡献时，可以得到奖励；什么情况下会受到处罚，相应的奖惩标准怎么样。短期奖惩方式和长期奖惩方式都要建立。采用多种多样的方式，激励员工努力工作，形成良性的鼓励和淘汰机制。

4.2  技术管理单元

    适用于对技术人员的管理。为了使每位技术人员的工作取得较好效果，首先要确定技术工作中的各个过程，对其中的主要过程、重要过程、关键过程制定工作程序标准，包括相应的复核、审核和批准程序。对于整个建筑施工企业，还应建立技术专家培养和使用机制。

4.3  物资供应单元

    明确规定物资供应和管理的程序、方法，明确特殊物资的供应渠道，以及如何对物资进行采购，特别是对于合作项目部的物资采购、运输、保存和退货等。

4.4  成本管理单元

    明确项目成本管理办法、效益分配和风险承担办法，明确不同类型项目部的成本管理措施，以及如何对项目成本进行分析，如何评价成本特性，如弹性成本、固定成本的分类，如何拟定项目的成本控制方案，包括项目承包的管理办法等。

4.5  安全管理单元

    规定项目部的安全管理程序，以及如何识别项目中存在的危险源，如何制定管理措施，怎样实施安全检查，安全工作标准和安全状态评价标准是否适宜、有效，各级在安全管理中的定位和相互关系，安全管理如何与效益挂钩等。

4.6  质量管理单元

    针对不同的工程专业和不同质量要求的项目，规定必须达到的质量标准、企业内部质量控制标准，以及如何实施质量检查、如何对质量状态进行评价等。

4.7  信息管理单元

    明确规定项目部内部、项目部与企业之间的信息沟通内容、渠道和频次，以及在紧急情况下的信息沟通程序和方法等。

4.8  其他管理单元

    根据管理需要，还可以设计风险管理、后期保障、财务管理、机械设备管理单元等。

4.9  对外展示单元

    根据企业的经营方针、目标和企业形象，以及项目部所处的地域特点（如：重要城市、一般城市、郊区、农村），进行相应的展示设计，提升展示效果，突出企业品牌。根据需要，对外公共关系工作也可以实行标准化。

5  项目标准化管理的实施和改进

    项目管理标准化包括标准化文件的制定、批准、发布、培训、实施、检查、改进、考核等一系列工作。在实施过程中，要推行目标管理，即根据项目部的总体目标，制定和分解每一个岗位的工作目标，并进行定期检查和考核；对各个单元、各个模块的功能实现情况作出评价，对存在的问题进行研究与改进。

    同时，必须定期对标准化内容进行评审、更新和改进。